和LinkedIn创始人Reid Hoffman一起，我花一万小时学到了这些（上）

rainbow1232011

和LinkedIn创始人Reid Hoffman一起，我花一万小时学到了这些（上）

里德·霍夫曼（Reid Hoffman）是LinkedIn领英创始人兼执行董事长，同时还做着Greylock的合伙人。他曾帮助并投资过80多家创业公司，包括Facebook、Zynga、GroupOn、Airbnb等明星企业。

本文作者Ben Casnocha，是Reid多本著作的合作者。他们共同合作的时间，超过数个10000小时。在这篇深度文章中，他总结了Reid身上宝贵的16条人生经验。

领英用户（LinkedIn Member）Ben Casnocha，是企业家、作家，曾就职于领英，目前就职于哈佛大学商学院出版社。

对于像LinkedIn领英创始人Reid Hoffman这样的大忙人，他生活的每一个决定都是一场权衡利弊的交易（tradeoffs）：你选择了做这件事，就意味着你要放弃其他一大堆的事情。你将这件事的优先级提高了，那么其他很多事的优先级都要靠后站。

我和Reid花了两年多的时间完成了《至关重要的关系（The Startup of You）》这本书，这让我有了近距离关注他生活的机会。

他除了担任LinkedIn领英的执行董事长，还兼任Greylock的风险投资家，与此同时，他还在多家上市和非上市公司担任董事……在做所有的这些事情之外，他还写书。

出于隐私考虑，我不会谈到和Reid在LinkedIn和Greylock工作的细节。相反，我将关注一些普遍的道理，并选择了16个。

这16个建议的全文如下，然后我将逐一解读。

1. 人是复杂和有缺点的。要赞美他们更天使的一面

2. 获得大人物关注的最好方法是：主动提供帮助

3. 当考虑战略和做决定的时候，保持简单和快速执行

4. 每一个缺点都有一个对应的优点

5. 真正塑造一种文化的价值观有清晰的优点和缺点

6. 理解人的“Alpha”人格，并理解如何驱动他们

7. 自我欺骗的本性：即使那些说他们不需要被奉承的人有时仍然需要

8.  清楚你对某一个项目的投入程度。可以分为：主导，董事，投资人，朋友

9. 为生活中的重大事项，描绘三种可能的结果：最好的、居中的、最差的

10. 建立伟大的合作关系的关键是：发现并重视那些不一致的动机

11. 理性是方向盘，情感是油门。想清楚方向再踩油门

12. 和能力相比，信任关系更值得看中；能力稍差没关系，只要学习能力够强

13. 说真话。不要本能地去拍强人的马屁

14. 尊重任何看上去不太重要的力量

15. 把伙伴当成天才的合伙人，他们就会更加努力

16. 最后一条：你身边的人，以无数你不觉察的方式，改变你

1人都很复杂，且有缺点赞美他们天使的一面

人们总是容易非黑即白地评价他人的能力或性格：他很聪明或是他是个傻瓜。她心地善良或是她是个混蛋。他是个道德圣人或是他是个不惜一切代价的骗子。

这很不合理。

每个人的专业知识都是相对的。就像奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）说的那样，每个圣人都有过去，每个罪人也有未来。人性是复杂的。

Reid被广泛地称为“人脉王”。他有一个天赋，那就是他能够了解相识者的复杂人格。

他欣赏人的全部优点和缺点。他会评价一个朋友的性格弱点——比如，“自我中心”——但下一句，他就会转移到他们独特的优点上。

通过这种方法，Reid原谅朋友们犯的错。如果你犯了一个错（或者三个），或者你暴露了一个缺点——你们的关系并没有玩完。这只是一段长期关系中的小小波澜。

Reid的一个好朋友曾说服他去纽约参加一个特别的活动。后来，我问他此行如何？——“是愚蠢地浪费时间”，他回答。

然而，就在第二个星期，他和这个朋友又打了电话，并且开始计划下一次的合作了。

他极少让单个错误或缺点掩盖了成功或功劳。他总是支持你美好的一面。难怪他的朋友们都对他如此忠诚。

欣赏的人生态度很重要。

当评价一个人的时候，不要从缺点开始，而是问他们的独特优点是什么。当评价一项研究的时候，不要直接批评其缺陷，而要问我们能学到什么。

2获得关注的最好方法是主动提供帮助

作为Reid某种意义上的助手，我常常接到成千上万的人希望和Ried见一面，他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助Reid做些什么。

还有许多请求被问得好像他给人一个帮助他们的机会似的：“如果你给我的项目一些反馈，我将会很开心。”很多大人物非常慷慨和充满好奇心，所以会帮你。但是为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章呢？或者分享一个可能有用的观点。

大部分人认为没办法帮助像Reid Hoffman和Bill Gates这样著名且有钱的人。

让我们思考一下。你怎么帮助Bill Gates呢？

向他的慈善事业捐款不会有用。也没有你能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。

但是真相是，Gates渴求的，而你可能拥有的，是信息。你的独特的视角，以及对发生在你周围的事情的看法。

他不能在货架上买到这些。如果你能够将你知道的信息和Gates需要的联系在一起——假设你的10岁的表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流的App ——他会发现价值，你更有可能和盖茨建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。

主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。

3考虑战略和做决定时简单，快速执行

Reid是个战略家。但是他不是一个逐字背诵克雷•克里斯坦森和迈克尔·波特的人。事实上，Reid从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。

相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境：这个环境前途未卜、还瞬息万变，一步迈错就有可能粉身碎骨。当然，其实所有的公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。

快速

他的第一原则是“速度”。

他被传播最广泛的话是，“如果你的第一个版本的产品没让你出洋相，那你可能已经来晚了。”

他的第二个广为人知的话是，”创业的经历，就像是跳下悬崖，在下坠的过程中找一个飞机接住自己。”

“In founding a startup,

you throw yourself off a cliff

and build an airplane on the way down.”

实际上，他雇佣了几个决策专家优化最优选择的速度因素——加速决策的过程。

当面对一组选择时，他经常基于当前的信息本能地作出临时决定。然后他会注意到他需要什么额外的信息来反驳他的决定。

而这世界上大多数人做决定的方式和他相反。在遇到信息有限的情况时，很多人都在等，非要收集到更多的信息才做决定。而在此期间，世界早就变了。

如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致的错误。如果你是一个经理，非常注重时效，你需要告诉你的人：我愿意接受因为决定太快而带来的成本。

比如，Reid给我一些权限，让我在一系列问题上做决定，而不用事先和他核对。他对我说，“为了快速行动，我预期到你会犯一些错误。错误率在10%-20%是可以的。”这个比率给了我难以置信的自由。

对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样。Reid曾告诉我，像LinkedIn领英这样的大公司的最关键不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。

简单

Reid做决定的第二个原则是“简单”——简单成就速度。

在有许多路径的情况下，他经常把方案分组为“轻度、中度和重度”或者是“简单，中等，困难”。

例如，当我们在讨论LinkedIn领英LinkedIn B轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到LinkedIn和Twitter，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者，我们可以写一系列文章，同期发布。甚至我们能录下他对这个幻灯片的评论。

而Reid最终把选项分为三类：基础、中级、高级。“我们到底想要从这件事中获得什么？”

在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。

当采取某个行动的利弊非常复杂时，Reid会寻找一个最具决定性的因素——而非多个混合因素一起考虑。

比如，我们曾经讨论他某次去中国出差是否有意义。当时有一系列去的好理由，在中国有LinkedIn领英的拓展活动，中国的科技产业也正在发生一些有趣的事。

但Reid认为，“还需要一个决定性的理由。这趟旅行是否值得需要用那个理由衡量。其他的所有安排是否值得因此推迟”。

Nassim Taleb（《黑天鹅效应》的作者）有言：当决定做某事时，如非有一个明确清晰的理由，我不会去做。（在投资面向消费者的网络公司时，Reid也有一个类似的思考方式，这家公司必须有一个主导的商业模式，太多可能的收入来源反而会让投资者不相信。）

让复杂变简单并不意味着忽略复杂性。Reid从来也不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应（second order effects）、例外情况等等。

但是，在存在许多观点的群组决定过程中，领导精简地提取和选择是非常重要的，最终作出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。

简单也能转化为专注。

Reid曾和一个坚持多年的创业者谈话，他认为，这个人“没有抓住重点”。Reid认为，“往往你没有走好第一步，你就出局了。其他后面的事都不重要了。创业应该全心专注于第一阶段。”

让执行层面的人有机会决定战略。

许多CEO认为工作是构想一个策略，并让手下的人执行。

Reid不同意。他说，“每一个真正制定策略的人都要想办法让策略变得更好。”你怎么知道你交给团队的方案，成员们都能接受？如果可能，真正做事的人应该有权利对方案提出修改意见。在执行时，他们可以持续追踪方案的效果，而你就不要事无巨细地过度管理了。

4每一个缺点都有一个对应的优点

有一天，我和Reid坐下来评估我的工作，讨论我的目标、优势和缺点。当谈到如何弥补缺点时，Reid建议：“大多数优点都有对应的缺点。如果你尝试修正一个人的缺点，你可能也会顺手掩盖了对方的优点。”

他介绍了自己的经验。

他说自己并不是一个善于规划的人，但可能正是这种混乱造就了他的创造力，并将无数个散落的想法串联起来。这个男人永不停歇地冒出新想法——可能这就是他无结构的人生的一个副作用。

你的人生越是一丝不苟、严格规划，可能你的创造性就越弱，这是一枚硬币的两面。

另一个例子：他对朋友非常忠诚和慷慨，这是个优点。朋友对他很重要，但有时候他给予的太多，以至于他不能顾到自己。

这就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写东西不行？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向的人。

5塑造企业文化有优点也有缺点

许多公司都有一长串积极的价值观：正直、完美，勤奋等等。这些是放在海报和挂在公司餐厅里的美好品质，但他们并不定义真正的文化。

重要的价值观提供了清晰的优点和缺点。但正如没有风险就没有机会一样，任何决定性价值观，也都会给公司带来负面效果。

PayPal的一个文化特质是：“让最好的主意赢（Let the best idea win）。”任何答案或想法都应该被认真考虑。这样开诚布公的文化，好处在于，每一个好点子都经过了足够激烈的辩论，缺点是影响同事间合作的关系。

我不相信存在“好的”公司价值观或者“坏的”公司价值观。

所以你找工作的时候，也不要轻率地相信所谓的价值观，你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。

6人都有不同的“Alpha”人格以此驱动他们

Reid经常通过Alpha人格（阿尔法人格）的程度来分析人。

所谓Alpha人格，就是那些乐于当老大、喜欢自己说了算的人。Reid将人分为三类：完全Alpha，适度Alpha，压抑的Alpha。

完全Alpha类别的人（total alpha），他们非CEO不做。和这类人交流，你需要强调的是“权力”。不过，他们对地位的欲望，有时也会影响到他们的思维。

适度Alpha的人有Alpha的特征，但他们能hold住自己的控制欲。Reid认为自己就属于这类人。他的管理自己Alpha的能力部分地解释了为什么他能和Jeff Weiner在LinkedIn合作得如此顺利。作为创始人，Reid能够接受再雇一个CEO来取代自己，而这不是每一个创始人都能接受的。同样的，Jeff也能接受公司的创始人担任董事长，这也不是每一个CEO都能忍受的。两个人都非常有才华；每个人都以合作的方式管理自己的Alpha倾向。

第三种人是压抑Alpha型的人。他们渴望地位，但是他们自己不认为有这种渴望。对这类人，要容纳他们无意识的权力需求。

7人人都在骗自己“嘴上说不，内心却很诚实”

自欺欺人是人性的一部分。我们是自己人生故事里的英雄。我们总是认为自己的优势更加明显。Reid读书时研究过自欺行为，还建立过相应的心理模型。

人们的一个典型的“口是心非”的例子就是奉承（flattery）。

Ried认识一个叫Robert的人，Robert极度渴望与一个Powerful Paul建立联系——而他俩其实都是Reid的朋友。Paul是个在软件产业非常有地位，然而Robert却无论如何都搞不定这个Paul。

许多成功者认为自己不需要任何人的表扬和赞赏。这位Paul先生也这么认为，“赞美对我不起作用”。他也这么告诉Rober。

然而事实上，Reid认为，他根本是在自我欺骗，他的内心其实期望人们夸赞他。在与别人合作时，Paul也总是期待着某种优越感出现。

很多人都认为自己不需要夸奖，但其实并非如此。

不过在此需要强调的是，奉承并不都是有目的的操纵，它也可以是即性而善意的。为了完成某些事情，你需要学会甜言蜜语，这是人之常情。

8区分你对每一件事的投入程度

人的精力是有限的，我们对待不同的事情，需要不同的专注力。

如果将你人生中的每一件事都比作是一个项目，你是创业者还是投资人，差别可就大了去了。这儿有区别项目投入程度的方法：

• 主导——你在主导整个进程。你有控球权。
• 董事会——你可能是个投资家。和主导此事的人经常会面。即使没有被要求，你还是会思考这个项目。
• 投资人——你是个这个项目的支持者（经济上或时间上），但你在项目中并不活跃。你只是和主导者偶尔见面。如果你被要求做某事，你能够帮上忙，但你并不用时刻跟进。
• 朋友。你可以和这事儿的主导者偶尔聊聊。但离开了，你就不用再想着这个项目了。
• 当然，最低程度的参与就是，这事儿和你完全没关系。
  
  

下一次你参与一个项目（这个项目可以是任何事）的时候，考虑一下：这件事和你的关系到底有多密切？

弄清这一点对你自己和其他人来说都很有帮助。

来源：LinkedIn中国